Mercedes-Benz, Sabine Scheunert sostiene le donne nel settore IT

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Scheunert è responsabile di quasi 2.000 dipendenti in tutto il mondo. La sua area ha il 35% di dipendenti donne e quasi un quarto delle posizioni di vertice sono occupate da donne. Questi fatti da soli sono una testimonianza impressionante della causa di questo matematico, che da circa 20 anni si ritaglia con successo una carriera nell’industria automobilistica: dopotutto, vuole incoraggiare le donne ad essere più visibili nel settore IT e tecnologico.

Dalla fine del 2018, Scheunert guida attivamente un collega che lavora nel campo della sicurezza dei dati a lungo termine attraverso la crittografia. Inoltre partecipa regolarmente a sessioni di mentoring ed eventi come l’Ada Lovelace Festival, una conferenza rivolta alla comunità IT e tech femminile; in parte per condividere la sua conoscenza ed esperienza con altri professionisti qui, e in parte perché Scheunert è convinto che anche un manager esperto abbia sempre qualcosa di nuovo da imparare non appena entra in un dialogo.

Quando sei in viaggio per affari, dedichi sempre del tempo ad ascoltare le preoccupazioni dei tuoi dipendenti in ogni luogo, in particolare quelle delle tue dipendenti donne. Perché pensi che questo tipo di dialogo internazionale sia essenziale?

Il reparto IT di cui sono responsabile ha una portata globale ed è importante per me promuovere i talenti del mio team in tutto il mondo. In primo luogo, è indipendentemente dal sesso, poiché non è questo il fattore decisivo nel mondo digitale. Tuttavia, credo che sia importante dare più visibilità alle donne in questa professione e incoraggiarle a essere sicure di sé. E in generale: l’intera industria automobilistica sta attualmente affrontando la più grande trasformazione che abbia mai attraversato. Non dobbiamo solo ripensare i nostri prodotti esistenti e il modo in cui aggiungono valore, ma soprattutto creare una cultura aziendale che viva e respira questo cambiamento e spinga tutti a far parte di questo viaggio nel futuro. La trasparenza e un rigoroso scambio di idee sono essenziali se vogliamo raggiungere questo obiettivo.

Sabine Scheunert è seduta in un ufficio luminoso. Sta parlando con una persona fuori dal quadro mentre guarda un po ‘alla sua sinistra.
Nel corso della tua carriera hai lavorato per diversi anni sia in Francia che in Cina. Hai notato differenze nella leadership femminile lì?

C’è generalmente un profondo rispetto per l’anzianità in Cina, indipendentemente dal sesso della persona più anziana. Alcuni dei miei colleghi ci sono modelli di ruolo assolutamente brillanti per la prossima generazione di donne professioniste cinesi che vogliono entrare nel settore IT e della tecnologia. Possiamo imparare un atteggiamento un po ‘pragmatico nei confronti delle carriere dai nostri colleghi francesi, in gran parte basato sulla promozione delle donne. Le donne che lavorano a tempo pieno, dato per scontato, sono certamente un aiuto alla parità di diritti; La Francia è molto più avanti della Germania in questo senso. Inoltre, le madri lavoratrici non sono disapprovate nel mondo del lavoro francese. In quanto tale, l’equilibrio tra lavoro e vita familiare è reso notevolmente più facile per le donne, almeno in termini di aspettative sociali.

In qualità di manager donna, spetta a te agire come modello per i giovani talenti?

A mio avviso, apertura e disponibilità ad assumere punti di vista diversi e ad imparare dalla squadra sono le caratteristiche di un manager forte. Penso che il tutoraggio reciproco sia una delle esperienze più sostenibili e gratificanti che un leader possa avere. Sento di avere la responsabilità di stare al fianco delle giovani donne con i miei consigli e il mio coaching, ma imparo anche da questo dialogo.

In che modo entrambe le parti possono trarre vantaggio dallo scambio?

Fondamentalmente, è importante che entrambe le parti si impegnino attivamente nella relazione. Il periodo di tempo gioca un ruolo chiave qui e dovrebbe essere chiaramente concordato all’inizio. La discussione aperta e la trasparenza sono l’essenza e la conclusione, ed è qui che si può trovare il valore più grande. Anche i momenti difficili e i fallimenti devono essere condivisi, perché di solito c’è molto da imparare da queste situazioni. In termini specifici, il mentoring può assumere molte forme, alcune delle quali abbastanza semplici come il job shadowing. Ho sempre trovato gli incontri personali come esperienze ricche. Le discussioni regolari a due vie possono funzionare bene anche tramite Skype o e-mail.

In qualità di mentore, come affronti il ​​primo incontro con il tuo allievo?

Le do il test di Gallup’s StrengthsFinder come una sorta di preparazione. Usiamo i risultati per lavorare insieme intensamente sui suoi punti di forza e guardare a come e dove può metterli al meglio in un contesto professionale.

Come può qualcuno trovare un mentore in primo luogo? Hai qualche consiglio?

Spesso ci saranno già persone all’interno del tuo team o della tua azienda con cui puoi stabilire un rapporto reciproco. Tuttavia, puoi anche cercare un mentore online. Ad esempio, mi piace molto la rete LinkedIn e vedo costantemente personalità da cui posso imparare. Ma se stai cercando online o offline, il mio consiglio è: chiedi e mettiti in contatto apertamente.

C’è qualcuno da cui pensi di poter imparare?

Daimler ha lanciato un programma di tutoraggio inverso come parte del programma culturale Leadership 2020. I nativi digitali, i mentori, condividono la loro esperienza sulle tendenze digitali con dirigenti senior esperti, i loro allievi. Il mio mentore, Patrick Klingler, è un vero esperto di intelligenza artificiale e condividiamo la passione per le tecnologie e i metodi digitali.

Sabine Scheunert, che indossa un abito scuro, è in piedi di fronte a un muro blu, parlando e gesticolando verso un pubblico.
Quali metodi di lavoro sono importanti per te personalmente? Quali valori intendi esemplificare sia ai tuoi allievi che ai tuoi dipendenti?

Sono fortemente impegnato a garantire che la nostra cultura rimanga impavida e imparziale e che ciò sia attivamente messo in pratica a livello di gestione. Dimostriamo che nel mio team i nostri dipendenti sono liberi di mettere in discussione decisioni già prese, di fornire feedback onesti e di sottolineare l’inefficacia che identificano. C’è anche spazio per commettere errori onesti e imparare da essi, identificando aree problematiche personali, scambiando idee e supportando le idee degli altri.

Fonte Mercedes-Benz.
Tradotto dalla redazione Motori.

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